Đề tài Hợp tác của các bên liên quan đối với hoạt động quản lý và tiếp thị ở điểm đến Đà Nẵng - Nguyễn Thị Bích Thủy

Nội dung text: Đề tài Hợp tác của các bên liên quan đối với hoạt động quản lý và tiếp thị ở điểm đến Đà Nẵng - Nguyễn Thị Bích Thủy

1. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 phát triển du lịch giữa Thừa Thiên-Huế - Đà Nẵng - Quảng Nam với chương trình giới thiệu “Ba địa phương – một điểm đến”(vietnamtourism,2015) Bên cạnh những kết quả đã đạt được, ngành du lịch Đà Nẵng vẫn tồn tại nhiều hạn chế như: thiếu sự gắn kết giữa doanh nghiệp và cơ quan quản lý nhà nước về du lịch; các dự án đầu tư về du lịch - dịch vụ đăng ký nhiều nhưng triển khai chậm; du lịch đường sông chậm phát triển; chưa có đội tàu du lịch, bến tàu phục vụ du lịch đường sông; công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực du lịch chưa được quan tâm đầu tư đúng mức; trình độ ngoại ngữ nguồn nhân lực tại các cơ sở phục vụ du lịch còn hạn chế. Tình trạng chặt chém, làm phiền du khách đã trở thành nỗi sợ truyền tai nhau như điểm trừ cho sự hấp dẫn của du lịch Đà Nẵng. Nghịch lý này thực chất xuất phát từ việc quản lý điểm đến du lịch chưa đúng. Mô hình quản lý theo cách thức hành chính thuần túy đã không còn thích hợp. Bởi nó thiếu đi cơ chế chia sẻ trách nhiệm giữa các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch, hoặc giữa các cơ quan quản lý văn hóa, du lịch và khu vực nhà nước (baomoi, 2015) . Chính vì vậy, nghiên cứu này tập trung vào trường hợp điểm đến thành phố Đà Nẵng với mục tiêu hiểu biết thực trạng về sự liên kết hợp tác giữa các bên liên quan trong hoạt động quản lý và tiếp thị và sự nhận thức của các bên về tầm quan trọng hợp tác để từ đó đưa ra những hàm ý nhằm thúc đẩy sự hợp tác và tăng cường hơn hiệu quả của quá trình hợp tác trong mạng lưới điểm đến du lịch. Cụ thể là tìm hiểu các bên liên quan ở điểm đến Đà Nẵng chủ yếu hợp tác với nhau trong những hoạt động nào liên quan đến hoạt động quản lý và tiếp thị điểm đến, những lý do là quan trọng khiến họ hợp tác và nhận thức về tầm quan trọng của hợp tác, những khó khăn họ găp̣ phải khi hơp̣ tác, kênh thông tin sử dụng để hợp tác. 2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu 2.1. Quản lý và tiếp thị điểm đến 2.1.1. Quản lý điểm đến Wang (2011) cho rằng, "tiếp thị và quản lý điểm đến có thể được định nghĩa như là một cách tiếp cận chủ động, lấy du khách làm trung tâm để phát triển kinh tế và văn hóa của một điểm đến, tiến hành cân bằng và tích hợp các lợi ích của du khách, các nhà cung cấp dịch vụ và cộng đồng. Đây là một cách tiếp cận chủ đôṇ g để phản ứ ng laị các xu hướng thay đổi trong thị trường du lịch, với mục đích để quản lý các bên và các thành phần khác nhau của điểm đến (Manete, 2008). Hơn nữa, cách tiếp câṇ trong quản lý này sẽ đáp ứng thách thức lớn hơn trong việc đảm bảo thành công lâu dài của điểm đến bằng cách không chỉ bảo quản đặc điểm cạnh tranh của các điểm đến, mà còn đảm bảo tính bền vững để phát triển du lịch (Goeldner & Ritchie, 2003). Tuy nhiên, đảm bảo tính bền vững trong một ngành công nghiệp du lịch củ a khu vực là một thách thức thực sự cho quản lý điểm đến và vai trò chính của nó là phải giải quyết được nhiều vấn đề xung đột phát sinh giữa các bên liên quan khác nhau (Howie, 2003). Một số nghiên cứu quan tâm đến chức năng của quản lý điểm đến. Theo Heath & Wall (1992) chức năng lập kế hoạch chiến lược marketing là chìa khóa cho sư ̣ thành công điểm đến. Ngoài ra, Freyer (1993) phát biểu rằng các chức năng quan trọng nhất là sự hình thành của nguồn cung du lịch và các hoạt động tiếp thị. Hơn thế nữa, Kaspar (1996) đa ̃ bổ sung chức năng quy hoạch và tiếp thị vào các chức năng đại diện cho lợi ích của ngành du lịch. Mặc dù trong thập kỷ qua hầu hết các tác giả chỉ ra chức năng tiếp thị. Tschiderer (1980) tin rằng chức năng lâp̣ kế hoạch là phần quan trọng nhất của quản lý điểm đến du lịch. Bieger (2005) phân loại bốn chức năng chính của quản lý điểm đến như sau: lập kế hoạch, phát triển nguồn cung cấp, đại diện các quyền lợi và chức năng tiếp thi ̣(marketing). 76
2. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 2.2. Lợi ích hợp tác giữa các bên liên quan trong các hoạt động để quản lý và tiếp thị điểm đến Bản chất phức hợp của ngành công nghiệp du lic̣ h và gồm nhiều bên liên quan ảnh hưở ng đến viêc̣ sản xuất và đáp ứng các sản phẩm du lic̣ h để du khách trải nghiệm nên việc đạt được và duy trì khả năng cạnh tranh là phức tạp đối với một điểm đến. Các điểm đến du lịch được xác định là nơi đòi hỏi có sự hợp tác, côṇ g tác giữa các bên liên quan cùng tạo ra một sản phẩm cho khách du lịch (Pechlaner và ctg, 2012). Với bối cảnh hệ thống du lịch ngày càng trở nên rời rạc và nhiều biến động trong môi trườ ng kinh doanh đòi hỏi các bên liên quan phải thực hiện các nguyên tắc để tiến hành hợp tác thường xuyên, đặc biệt là trong việc lập kế hoạch, quản lý và tiếp thị điểm đến. Bramwell và Lane (2000) cũng chỉ ra rằng sự hợp tác các bên liên quan góp phần đảm bảo nguyên tắc phát triển bền vững thông qua việc họ tham gia vào việc hoạch định chính sách du lịch. Phát triển các chiến lược hợp tác đã được nhấn mạnh là rất quan trọng trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Niềm tin được tạo ra từ sự hợp tác bền vững đóng một vai trò trung tâm trong việc phát triển một ngành công nghiệp du lịch mạnh mẽ. Mỗi bên liên quan kiểm soát các nguồn tài nguyên, chẳng hạn như kiến thức, chuyên môn, nhân lưc̣ và vốn, nhưng họ không có khả năng để có được tất cả các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu. Do vậy, một số bên liên quan có thể làm việc cùng nhau nếu xét thấy rằng họ cơ hội phát triển mục tiêu của mình và tạo ra những cơ hội mới trong phạm vi lớn hơn bằng cách cùng nhau thực hiện chứ không phải hành động một mình. Các bên liên quan phụ thuộc lẫn nhau có nghĩa là có tiềm năng lẫn nhau hoặc lợi ích tập thể từ các bên liên quan hợp tác với nhau (Gray, 1989). Những lợi ích tiềm năng chung là nhờ quá trình hợp tác mà những người tham gia có thể học hỏi lẫn nhau, học hỏi từ bản thân quá trình đó, phát triển các chính sách đổi mới, và phản ứng năng động với một môi trường thay đổi. Vì thế, lợi nhuận và lợi ích có đươc̣ từ viêc̣ chia sẻ kết hợp những nguồn tài nguyên và ưu tiên tâṇ duṇ g 'lợi thế hợp tác' chứ không phải có đươc̣ từ lợi thế cạnh tranh "cá nhân”. Fyall và Garrod (2004) đa ̃ cho rằng sự hợp tác giữa các bên liên quan trong mối quan hệ liên tổ chứ c và quan hệ đối tác khu vực công-tư là một chiến lược phổ biến cho các hoaṭ đôṇ g tổ chức tiếp thị ở các điểm đến.Sự liên kết này lần lượt đưa đến các cơ hội chuyển giao và chia sẻ kiến thức, là một động lực quan trọng cho sự đổi mới và tăng khả năng cạnh tranh. Kiến thức và ý tưởng lan truyền qua hệ thống kinh doanh thông qua các mối quan hệ và mạng lưới kết nối các thành phần hoạt động của các tổ chứ c (Wilkinson, 2008). Bramwell và Sharman (1999) đa ̃ tổng kết các lơị ích tiềm năng phát sinh từ sự đồng thuận nhờ vào sự hợp tác trong các hoaṭ đôṇ g của các tổ chứ c trong du lịch đối với quản lý và tiếp thị điểm đến như sau: Khai thác đươc̣ những lợi thế tương đối của từng đối tác về tài nguyên du lịch, vị trí trong giao thương, hạ tầng, cơ sở vật chất kỹ thuật và các nguồn lực khác. Tăng chất lươṇ g sản phẩm dic̣ h vu,̣ giảm giá thành đầu ra củ a sản phẩm du lic̣ h Giảm chi phí xúc tiến, quảng bá thương hiêụ . Hơp̣ tác phát triển sản phẩm du lịch mớ i, tạo mối liên kết trong việc xây dựng tour, tuyến thu hút khách du lịch Tránh được những chi phí của việc giải quyết mâu thuẫn giữa các tổ chứ c Thúc đẩy học tập về công việc, kỹ năng và tiềm năng của các đối tác khác Hợp tác có thể làm tăng hiêụ quả thưc̣ hiêṇ các chính sách, quy điṇ h về du lic̣ h. 78
3. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 Các mối quan hệ giữa các bên liên quan có thể là sự hợp tác chính thức, tức là làm việc với nhau một cách chính thức thông qua các cuộc họp, hội nghi,̣ chia sẻ các nguồn lực với những văn bản hợp tác có quản lý và giám sát, tuy nhiên sự hợp tác cũng có thể chỉ là sự trao đổi không có kế hoạch chính thức (Chris Cooper và ctg, 2006). Trong quá trình hợp tác, các cặp tác nhân có thể làm việc, trao đổi thông tin với nhau qua các kênh như thông qua các cuộc trò chuyện qua điện thoại, thư từ, email, văn bản, ). Còn sứ c maṇ h kết nối các tổ chức trong điểm đến là xem xét về mức độ mối quan hê ̣ hợp tác giữa các tổ chứ c vớ i nhau. Trong nghiên cứu này, độ mạnh của mối quan hệ liên tổ chứ c trong điểm đến được xác định theo Ying (2010) với các hình thức bao gồm “ không có quan hệ”, “ quan hê ̣ trao đổi thông tin liên lac̣ ”, "quan hệ kinh doanh", "quan hệ đối tác (liên doanh)", và “quan hê ̣ đaị diêṇ /nhượng quyền thương mại". 2.5. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bản câu hỏi cấu trúc được sử dụng cho nghiên cứu định lượng. Bản câu hỏi cấu trúc được thiết kế sẵn và bản hướng dẫn trả lời sẽ được gởi trực tiếp đến đối tượng khảo sát. Dữ liệu khảo sát với tổng thể mục tiêu là các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực du lịch, các tổ chức thực hiện chức năng quản lý du lịch tại Đà Nẵng. Đối tượng trả lời bản câu hỏi là các nhà quản trị cấp trung và cấp cao. Mẫu được rút ra từ tổng thể theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện có tính đến khả năng đại diện cho tất cả các lĩnh vực trong mẫu. Có 151 bản câu hỏi được kiểm tra có dữ liệu đủ điều kiện để đưa vào phân tích. Phần mềm SPSS được sử dụng để phân tích dữ liệu. 3. Kết quả nghiên cứu 3.1. Mô tả mẫu khảo sát 151 tổ chứ c đaị diêṇ cho 10 liñ h vưc̣ tham gia thưc̣ hiêṇ liên kết trong các hoaṭ đôṇ g hơp̣ tác về du lic̣ h ở điểm đến đươc̣ mô tả ở bảng 1 như sau: Bả ng 1. Thống kê số lươṇ g cá c liñ h vưc̣ tham gia khảo sá t (Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu sơ cấp thu thập trong nghiên cứu) Trong số 151 tổ chức khảo sát thì có 99 (chiếm 66 %) đơn vị kinh doanh dịch vụ du lịch, 11 (chiếm 7%) đơn vị lữ hành, 14 (chiếm 9%) đơn vị là các tổ chức đầu tư/kinh doanh khu vui chơi giải trí, điểm du lịch, và các đơn vị tổ chức sự kiện là 7 (chiếm 5%); và 20 (chiếm 13%) là các tổ chức hiệp hội, đơn vị đào tạo và các cơ quan quản lý nhà nướ c. Trong mẫu nghiên cứu này có 116 (chiếm 77%) ở khu vực tư nhân và 35 (chiếm 23%) ở khu vực nhà nước. 80
4. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 3.2.2. Lý do cá c bên liên quan ở điểm đến hơp̣ tá c với nhau Kết quả các lí do thú c đẩy các bên liên quan tiến hành hơp̣ tác trong các hoaṭ đôṇ g quản lí và tiếp thi ̣ở điểm đến Đà Nẵng đươc̣ biểu thi ̣ở bảng 3. Bả ng 3. Lý do hơp̣ tá c của cá c bên liên quan ở điểm đến Đà Nẵng (Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu sơ cấp thu thập trong nghiên cứu) Nhìn vào bảng kết quả thống kê trên cho thấy rằng đa số các tổ chứ c (trên 50%) choṇ lưạ sự hợp tác trong những hoaṭ đôṇ g quản lí và tiếp thi ̣điểm đến liên quan đến 4 lí do chính (D2, D5, D12, D3). Trong đó, Tăng chất lươṇ g sản phẩm dic̣ h vu,̣ giảm giá thành đầu ra củ a sản phẩm du lic̣ h và tăng hiêụ quả của lơị nhuâṇ (D2) được nhiều nhất các tổ chức coi là lí do cần thiết phải tham gia hơp̣ tác với các bên liên quan khác (93 tổ chứ c, chiếm 62%). Gia tăng hiêụ quả của viêc̣ thưc̣ hiêṇ các quy điṇ h, chính sách điểm đến (D8) được ít tổ chức nhất coi đó là lí do cần hơp̣ tác trong các hoaṭ đôṇ g du lic̣ h (chỉ có 27 tổ chứ c, chiếm 18%). Các trường hợp còn lại cũng chỉ ít các tổ chức cho là lí do của hơp̣ tác. 82
5. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 thiếu kinh nghiêṃ trong hơp̣ tác (K3) (64 tổ chứ c, chiếm 42%). Rõ ràng đây đều là những nguyên nhân xác đáng và nổi bâṭ trong thưc̣ tế làm giảm sư ̣ tích cưc̣ , mong muốn hơp̣ tác của các bên liên quan. Khó khăn đươc̣ các tổ chứ c đánh giá là ít có sư ̣ tác đôṇ g đến hiêụ quả hơp̣ tác giữa các bên nhất đó là: Tốn thờ i gian để thống nhất giải quyết môṭ vấn đề mà bản thân tổ chứ c có thể tư ̣ quyết (K11) (có 19 tổ chứ c đánh giá, chiếm 13% khẳng định). Bên caṇ h đó, môṭ vấn đề gây khó khăn đang đươc̣ các tổ chứ c ngày càng chú troṇ g quan tâm và cũng trở thành nguyên nhân giảm hiêụ quả hơp̣ tác bền vững về lâu dài giữa các đối tác đó là: Không có đươc̣ sư ̣ bình đẳng giữa các thành viên trong hơp̣ tác (K12) (32 tổ chứ c, chiếm 21% khẳng định). Đây là vấn đề cần phải đươc̣ chú troṇ g trong các quy hoac̣ h, xây dưṇ g chính sách, chương trình, điều khoản về phát triển liên kết hơp̣ tác giữa các bên. Để cải thiện hoaṭ đôṇ g hơp̣ tác trong thờ i gian sắp đến cần phải có những biêṇ pháp và cách thứ c để giảm thiểu các nguyên nhân gây nên những tác đôṇ g tiêu cưc̣ đó. 3.2.4. Hình thứ c liên kết giữa cá c bên liên quan Bả ng 5. Thống kê hình thứ c hơp̣ tá c giữa cá c bên liên quan (Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu sơ cấp thu thập trong nghiên cứu) Các đơn vi ̣thưc̣ hiêṇ hơp̣ tác chủ yếu bằng hình thứ c hơp̣ tác chính thứ c có 121 tổ chứ c, chiếm tỉ lê ̣80%. Nghiã là có văn bản kế hoac̣ h hơp̣ tác cu ̣ thể, quá trình hơp̣ tác đươc̣ thưc̣ hiêṇ kiểm tra, giám sát kết quả và đánh giá hiêụ quả hơp̣ tác củ a các tổ chứ c tham gia. Kết quả thưc̣ tế này cho thấy hiêụ quả hơp̣ tác rất khả quan; các bên liên quan hơp̣ tác môṭ cách công bằng vớ i những điều kiêṇ hơp̣ đồng ràng buôc̣ chắc chắn, giảm thiểu đươc̣ những rủ i ro, sư ̣ bất bình đẳng trong viêc̣ chia sẻ nguồn lưc̣ , phân chia lơị ích và những tranh caĩ về pháp luâṭ trong kinh doanh. 3.2.5. Kênh truyền thông sử dụng để cá c bên liên quan tiến hành hơp̣ tá c Bả ng 6. Thống kê số lươṇ g trao đổi hơp̣ tá c qua cá c kênh truyền thông (Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu sơ cấp thu thập trong nghiên cứu) Kết quả nghiên cứu cho ta thấy 3 kênh truyền thông đươc̣ các bên liên quan choṇ lưạ trao đổi thông tin và tiến hành thưc̣ hiêṇ hơp̣ tác nhiều nhất (chiếm tỉ lê ̣trên 50%) đó là: găp̣ gỡ trao đổi trưc̣ tiếp (123 tổ chứ c sử dụng, chiếm 81%); trao đổi qua điêṇ thoaị (104 tổ chứ c sử dụng, chiếm tỉ lê ̣69%); qua thư từ điêṇ tử , email, fax, (100 tổ chứ c sử dụng, chiếm tỉ lê ̣ 66%). Đây là những kênh truyền thông trao đổi truyền thống phổ biến và tiêṇ duṇ g, nhanh chóng, có chi phí rẻ vì thế nên dê ̃ dàng đươc̣ sử duṇ g để chia sẻ thông tin, giao tiếp trong hơp̣ tác. Trao đổi trưc̣ tiếp thường là cách giúp đaṭ hiêụ quả cao trong hơp̣ tác, ý điṇ h hơp̣ tác đươc̣ trao đổi rất rõ ràng và có sư ̣ thống nhất giữa các bên. Có 2 84
6. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 ra nguồn khách hàng và thông tin liên lac̣ mớ i trong công viêc̣ ; kết hơp̣ các nguồn lưc̣ khan hiếm và giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh; gia tăng hiêụ quả của viêc̣ đóng góp ý kiến và thưc̣ hiêṇ các quy điṇ h, chính sách điểm đến. Măṭ khác, tuy đã có sự nhận thức cao về tầm quan trọng của sự liên kết hợp tác trong quản lý và tiếp thị cho điểm đến nhưng còn nhiều yếu tố gây cản trở cho sự hợp tác và chưa làm hài lòng các thành viên khi hơp̣ tác trong mạng lưới như là: sư ̣ công bằng, bình đẳng giữa các đơn vi,̣ giữa những liñ h vưc̣ , khu vưc̣ chưa đươc̣ chú troṇ g; thái đô ̣ thiếu phối hơp̣ trong hơp̣ tác; thiếu kinh phi ́ và nguồn lưc̣ dành cho hơp̣ tác; nguồn nhân lưc̣ thiếu kinh nghiêṃ , có trình đô ̣ yếu kém trong hơp̣ tác. Ngoài ra, việc sử dụng những kênh truyền thông hiện đại đưa lại hiệu quả cao cho hợp tác thì còn hạn chế. Những lý do trên đã làm cho trong mạng lưới số lượng liên kết còn ít và mức độ liên kết còn thấp. Với những kết quả từ nghiên cứu, chúng tôi đưa ra môṭ số hàm ý nhằm thúc đẩy hơn sự hợp tác giữa các bên liên quan trong các hoạt động dưới đây để cải thiện hiệu quả quản lý và tiếp thị ở điểm đến Đà Nẵng: Hợp tác trong tổ chức và quản lý Tăng cường năng lực quản lý của Sở VHTTDL Đà Nẵng; phát huy mạnh hơn nữa vai trò tổ chức thực hiện xúc tiến du lịch của Trung tâm Xúc tiến du lịch Đà Nẵng; phát huy vai trò của Ban chỉ đạo du lịch, củng cố nhân sự của hiệp hội du lịch với sự tham gia của các doanh nghiệp du lịch nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và phối hợp; thực hiện quản lý quy hoạch tổng thể phát triển du lịch gắn liền với quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội của thành phố. Hầu hết các vấn đề quản lý điểm đến du lịch phát sinh trong khu vực cần phải được giải quyết ở cấp địa phương trước với sự can thiệp của chính phủ. Điều cốt yếu là phải tạo được cơ cấu quản trị hiệu quả cho hoạt động du lịch sẵn sàng tại địa phương, ngay từ công tác lập kế hoạch cho đến quản lý hợp lý ngành này. Liên kết để đưa ra các cấu trúc phối hợp trong toàn khu vực để tập trung thúc đẩy và tối đa hóa hoạt động hợp tác của điểm đến. Phát triển hiêụ quả các hình thứ c quản lý và tiếp thi ̣theo DMO. Củng cố hợp tác giữa các Hiệp hội Du lịch và đại diện cộng đồng doanh nghiệp, cùng đóng góp vào các vấn đề quản lý quan trọng trong lĩnh vực du lịch. Hợp tác trong phát triển sản phẩm, loại du lịch mới Phát triển mạnh mẽ hơn các sản phẩm địa phương làm nổi bật các đặc trưng thu hút; đồng thời phát triển các sản phẩm du lịch dựa trên mối hợp tác liên lĩnh vực, liên vùng miền. Ngoài những kênh truyền thông trao đổi truyền thống thì các bên liên quan ở điểm đến Đà Nẵng nên chú troṇ g đầu tư vào những kênh truyền thông hơp̣ tác ứ ng duṇ g những công nghê ̣ hiêṇ đaị mới như các maṇ g xa ̃ hôị hoăc̣ trao đổi hơp̣ tác thông qua phát triển loaị hình du lic̣ h Mice (là loại hình du lịch kết hợp hội nghị, hội thảo, triển lãm, tổ chức sự kiện, du lịch khen thưởng của các công ty cho nhân viên, đối tác) mang laị lơị ích rất lớn, đầy tiềm năng nhưng chưa đươc̣ khai thác triệt để tiềm năng và thế mạnh của mình trong lĩnh vực du lịch. Theo thống kê của Tổng cục du lịch, doanh thu từ MICE mang lại giá trị cao hơn 4-5 lần doanh thu từ các loại hình du lịch khác bởi tính chất đặc thù và các loại dịch vụ tiêu chuẩn mà MICE đòi hỏi. MICE hiện là loại hình du lịch mang lại nguồn thu rất lớn cho ngành du lịch ở các nước. Du lịch MICE là loại hình mới mà Đà Nẵng có lợi thế để phát triển. Phát huy được ưu thế về hạ tầng, cơ sở vật chất và vị trí trung tâm của đất nước để xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, sang trọng đáp ứng nhu cầu khách MICE, tin rằng Đà Nẵng sẽ là điểm đến hấp dẫn của các hội nghị lớn mang tầm quốc tế. Tuy nhiên, vâñ có môṭ số khó khăn để phát triển loaị hình này đó là: chính quyền các cấp chưa có những chính sách khuyến khích và hỗ trợ xây dựng các mô hình liên kết, nhất là giữa các nhà 86
7. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 and Medium Sized Enterprises in Tourism, AIEST Edition, St. Gallen, pp. 141-150. [5] Bieger, T. (2005). Management von Destinationen (6th Ed.) [Destination Management]. München: Oldenbourg. [6] Bramwell, B. and Lane B. (Eds) (2000) Tourism Collaboration and partnerships: Politics, Practices and Sustainability. Clevedon UK: Channel View Publications. [7] Bramwell, B., Sharman, A. (1999), “Collaboration in local tourism policymaking”, Annals of Tourism Research, Vol. 26 No 2, pp. 392–415 [8] Brooker, E. and Burgess, J. (2008) "Marketing destination Niagara effective through the tourism life cycle", International Journal of Contemporary Hospitality Management 20 (3): 278-292 [9] Buhalis, D. (2000), Marketing the competitive destination for the future, Tourism Management, 21, 97-116. [10] Buhalis, Dimitrios: Marketing the competitive destination for the future: 1999 [11] Copp, C. B., & Ivy, R. (2001). Networking trends in small tourism businesses in post-socialist Slovakia. Journal of Small Business Management, 39(4), 345-353. [12] Freyer, W. (1993). Tourismus – Einführung in die fremdenverkehrsökonomie [Introduction to tourism economics]. Munich: Oldenbourg. [13] Fyall, A., & Garrod, B. (2004). Tourism marketing: A collaborative approach. Clevedon, UK: Channel View Publications. [14] Goeldner C. R. & Ritchie J.R.B. (2003). Tourism: Principles, practices, philosophies. New Jersey: John Wiley and Sons. [15] Gray, B. (1989). Collaborating. Finding common ground for multi-party problems. San Francisco: Jossey-Bass. [16] Gunn, C.A. (1994). Tourism planning: basics, concepts, cases Taylor & Francis. Washington, DC [17] Heath, E., & Wall, G. (1992). Marketing tourism destinations. A strategic planning approach. Chichester: John Wiley and Sons. [18] Howie, F. (2003). Managing the tourist destination: A practical interactive guide. Oxford: Cengage Learning EMEA Tourism. [19] Jamal, T. and Getz, D. (1995), Collaboration theory and community tourism planning, Annals of Tourism Research 22 (1), 186–204. [20] Kaspar, C. (1996). Die Tourismuslehre im Grundriss. Bern: Haupt. [21] Lemmetyinen, A., Go, F.M. (2009), “The key capabilities required for managing tourism business networks”, Tourism Management, Vol. 30 No. 1, 31–40. [22] Manete, M. (2008). Destination management and economic background: Defining and monitoring local tourist destination. Retrieved August 15, 2014, from [23] Mitchell, V. (1996). Assessing the Reliability and Validity of Questionnaires: An Empirical Example. Journal of Applied Management Studies, 5 (2), pp199-207. [24] Paskaleva-Shapira, K. (2001, 20-22 February). Promoting partnerships for effective governance of sustainable urban tourism: The case of Germany. Paper presented at the International Seminar 88