Đề tài Thực trạng năng lực lãnh đạo của ceo khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội - Hoàng Thị Thu Trang

Nội dung text: Đề tài Thực trạng năng lực lãnh đạo của ceo khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội - Hoàng Thị Thu Trang

1. INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020 ICYREB 2020 thành năng lực lãnh đạo của nhà quản lý. Giai đoạn trước những năm 1970 các yếu tố liên quan đến các tố chất lãnh đạo không được quan tâm nhiều, nhưng đến giai đoạn từu 1980 đến nay tố chất lãnh đạo được đặc biệt quan tâm như: thích ứng, linh hoạt, dám chịu trách nhiệm, nhạy cảm/đồng cảm, có đạo đức được tác giả đề cao. Về khía cạnh mô hình năng lực nói chung, cũng có những mô hình được thừa nhận rộng rãi trên thế giới là Mô hình ASK của Benjamin Samuel Bloom (1956), Mô hình Be-Know-Do của Donald Campbell và cộng sự (2004). Trong cuốn Taxonomy of Educational Objectives, Ben- jamin Samuel Bloom (1956) nền tảng cho mô hình ASK với 3 nhóm năng lực chính: Phẩm chất/thái độ (Attitude) thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm; Kỹ năng (Skills) với kỹ năng thao tác và Kiến thức (Knowledge) thuộc về năng lực tư duy. Năm 2004, Donald Campbell và cộng sự đã đưa ra mô hình Be-Know-Do trong việc đánh giá năng lực lãnh đạo. Mô hình BKD tạo cơ sở cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cá nhân trong tổ chức, phát hiện và kiểm chứng tiềm năng lãnh đạo ở tất cả các cấp của tổ chức. BKD cho rằng nâng cao năng lực lãnh đạo không chỉ những kỹ năng truyền thống mà là tất cả những gì liên quan đến cá nhân như giá trị, tính cách, hành vi và hành động nhất định. BKD cũng nhấn mạnh vào việc phát triển năng lực thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và năng lực giải quyết vấn đề, kết nối, truyền bá tâm nhìn và giá trị của tổ chức hay phát triển nhận thức. Tại Việt Nam, theo Phạm Công Đoàn và cộng sự (2010), năng lực lãnh đạo CEO được chia thành 3 nhóm: Tri thức chuyên môn; kỹ năng hành nghề và Thái độ đối với nghề. Cũng có quan điểm cho rằng điều quan trọng để nâng cao năng lực lãnh đạo đó là xác định khoảng cách giữa “có” và “cần” trong năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam (Trần Thị Vân Hoa, 2010). Trong nghiên cứu khảo sát 230 giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ của Việt Nam, Lê Quân và cộng sự (2012) đã dựa trên mô hình ASK để đánh giá năng lực của họ. Nghiên cứu đã xác định được 26 nhóm năng lực cần thiết của CEO trong doanh nghiệp nhỏ. Ngoài cách tiếp cận xác định năng lực và năng lực CEO dựa trên mô hình ASK, Trần Thị Phương Hiền (2014) đã kế thừa mô hình BKD của Donald Campbell và cộng sự để đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO, xét trong mối tương quan với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai, các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn Đã có nhiều nghiên cứu về nhân sự và năng lực nhân sự đã được thực hiện, nhưng với phạm vi bài viết này, tác giả tập trung vào các công trình nghiên cứu đề cập trực tiếp về năng lực nhà quản lý cấp cao trong khách sạn và CEO khách sạn. Năm 1983, Buergermeister xác định các kỹ năng quan trọng nhất đối với các nhà quản lý khách sạn trong tương lai là quản lý dịch vụ ăn uống và dịch vụ thực phẩm. Ở giai đoạn đó, họ xác định kỹ năng giám sát hiệu quả nhân viên trong khu vực sản xuất và phục vụ thực phẩm là năng lực quan trọng nhất đòi hỏi các nhà quản lý trong tương lai. Đến trước những năm 2000 quan điểm này khá phổ biến. Nó chỉ thay đổi khi các nhà quản lý khách sạn có xu hướng nhận mình là người quản lý doanh nghiệp chứ không phải là các chuyên gia về khách sạn và ăn uống. Quan điểm này làm thay đổi cách nhìn nhận về năng lực cần thiết cho các nhà quản trị, đặc biệt các nhà quản trị cấp cao trong khách sạn. Giai đoạn từ những năm 2000, các nhà nghiên cứu thấy được ảnh hưởng của lãnh đạo trong 1498
2. INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020 ICYREB 2020 Dựa vào các nghiên cứu được tổng quan nêu trên, có thể lập luận rằng trong những năm qua, nhu cầu về phong cách quản lý lãnh đạo tăng lên, thay vì phong cách quản lý giám sát và kiểm soát (Raybould & Wilkins, 2006). Các nghiên cứu đã phản ánh sự thay đổi vai trò của các nhà quản lý khách sạn và nhấn mạnh tầm quan trọng ngày càng lớn của các kỹ năng chiến lược và quản lý công ty (Raybould & Wilkins, 2006) và giảm tầm quan trọng của kỹ năng vận hành và kỹ thuật (Raybould & Wilkins, 2006). Trong các tài liệu gần đây, có ý kiến cho rằng hiện tại, các nhà quản lý tập trung vào các kỹ năng quản lý dịch vụ để tạo ra mức độ vượt trội của dịch vụ khách hàng - một lợi thế cạnh tranh quan trọng. Do đó, các nhà quản lý khách sạn cần sở hữu các kỹ năng hay năng lực lãnh đạo để có thể tạo ra một mức độ cam kết quan trọng đối với chất lượng dịch vụ giữa các nhân viên, tạo hình ảnh tốt với khách hàng. Thứ ba, các tiêu chí xác định kết quả đầu ra của hoạt động lãnh đạo của CEO khách sạn - kết quả hoạt động của khách sạn Nhiều nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa kết quả hoạt động doanh nghiệp với năng lực nhà quản trị nên để đo lường năng lực nhà quản trị người ta có thể sử dụng các yếu tố kết quả hoạt động doanh nghiệp. Finkelstein và cộng sự (1990) cho rằng đo lường hoạt động của doanh nghiệp thông qua các chỉ số tài chính và thị trường. Maani và cộng sự (1994, 1995) tuyên bố chỉ số đo lường kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gồm: thị phần, lợi nhuận/doanh thu, lợi nhuận trên tài sản. Dean (1998) đồng ý với quan điểm này, tuy nhiên ông không đưa thị phần như một tiêu chí cần xem xét. Podsakoff và cộng sự (1996) coi chỉ số về chất lượng sản phẩm thể hiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Một số nhà nghiên cứu khác khẳng định có hai chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là doanh thu và lợi nhuận (Huang và cộng sự, 1997; Heffernan và cộng sự, 2000). Truss (2001) xác định kết quả kinh doanh cần dựa trên giá trị lợi nhuận/từng lao động và lợi nhuận/ tài sản. Bansal và Cleland (2003) lại khẳng định sự thay đổi giá trị cổ phiếu là yếu tố quan trọng quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp như thế nào. 3. Mô hình năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao Căn cứ vào tổng quan nghiên cứu và cách tiếp cận của bài viết, tác giả lựa chọn mô hình BE-KNOW-DO là mô hình năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao (hình 1) và lựa chọn ba tiêu chí căn bản để đánh giá kết quả hoạt động đầu ra của hoạt động lãnh đạo. Trong đó: Trong mô hình này, khái niệm năng lực lãnh đạo của CEO đã được trình bày ở nội dung nêu trên. Các thành tố còn lại của năng lực lãnh đạo của CEO được lý giải cụ thể như sau: Tố chất lãnh đạo là những tính cách cá nhân đặc thù cần thiết để tạo điều kiện cho cá nhân CEO để có thể lôi cuốn, gây ảnh hưởng, khiến cho người lao động nghe và làm theo. Mặc dù, trong nhiều nghiên cứu đã chứng minh có khá nhiều các đặc tính khác nhau đều là nền tảng của tố chất của CEO. Nhưng với ngành khách sạn, tác giả đề xuất một số các yếu tố tạo nên tố chất của lãnh đạo, phù hợp đặc thù lãnh đạo khách sạn 5 sao (thang đo 1 đến 6, bảng 1). Trong các tố chất này, tác giả đề cao tố chất nhạy cảm/đồng cảm – hay thông minh cảm xúc. Vì CEO khách sạn khác với doanh nghiệp, họ có thể phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Họ cũng cần có tương tác rất nhiều với người lao động ở mọi vị trí. Việc nắm bắt cảm xúc, xử lý tình huống tinh tế giúp tạo sự thỏa mãn cho mọi đối tượng họ giao tiếp và tạo động lực cho nhân viên, làm bằng tâm huyết và tạo giá trị có tính cá nhân hóa cao với khách hàng. 1500
3. INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020 ICYREB 2020 Bảng 1: Mô hình nghiên cứu năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao được đề xuất STT Thang đo năng lực lãnh đạo Nguồn 1 Thích ứng và linh hoạt Bass (2008) 2 Dám chịu trách nhiệm Bass (2008) 3 Đáng tin cậy Bass (2008), Brownell (2004) 4 Sự nhạy cảm/đồng cảm Bass (2008), Zaccaro (2004), 5 Có đạo đức Bass (2008) 6 Sáng tạo Zaccaro (2004) 7 Định hướng chiến lược cho khách sạn Raybould & Wilkins (2006), Jeou-shyan và cộng sự (2011) 8 Chấp nhận thử thách Zaccaro (2004), Trần Thị 9 Tạo dựng được sự chia sẻ và truyền nhiệt huyết Kouzes và Posner (2002), Trần 10 Phát triển nhân viên Kouzes và Posner (2002), 11 Làm gương cho cấp dưới Kouzes và Posner (2002), Trần 12 Kiến thức chuyên môn Chung-Herrera và cộng sự 13 Kiến thức về lãnh đạo Trần Thị Vân Hoa (2011), Trần Thị Phương Hiền (2014) 14 Mục tiêu thị phần Maani và cộng sự (1994, 1995) 15 Mục tiêu doanh thu Huang và cộng sự (1997); Hef- 16 Mục tiêu về lợi nhuận Huang và cộng sự (1997); Hef- 17 Xu hướng tăng trưởng thị phần, doanh thu, lợi Trần Thị Phương Hiền (2014) Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả Kiến thức lãnh đạo của CEO là những hiểu biết của lãnh đạo được tích lũy quá trình được đào tạo và tự đào tạo của CEO. Kiến thức cũng được phân loại đa dạng như tố chất lãnh đạo của CEO. Với bài viết này, tác giả đồng tình với kết luận của Trần Thị Vân Hoa (2011) về mối quan hệ thuận chiều giữa kiến thức và kỹ năng lãnh đạo, cũng đã được chứng minh trong nghiên cứu của Zaccarro và cộng sự (2004). Kế thừa các kiến thức lãnh đạo của nghiên cứu trên, tác giả không đi sâu vào nghiên cứu các nhóm kiến thức khác mà chỉ tập trung vào kiến thức lãnh đạo và kiến thức chuyên môn đặc thù thuộc về du lịch, kinh doanh khách sạn (thang đo 12,13, bảng 1). Với kết quả đầu ra của hoạt động lãnh đạo, tác giả cho rằng có 3 nhóm chỉ tiêu được công nhận phổ biến nhất là thị phần, doanh thu, lợi nhuận và xu hướng tăng của 3 nhóm này. Vì vậy, bài viết lựa chọn các chỉ tiêu này để đánh giá kết quả đầu ra hoạt động lãnh đạo (thang đo 14,15,16,17, bảng 1). Từ mô hình nghiên cứu, tác giả xây dựng các giả thuyết nghiên cứu như sau: 1502
4. INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020 ICYREB 2020 Bảng 3: Thang đo năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao STT Thang đo năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao 1 Đưa ra quyết định và hành động nhanh 2 Luôn xem xét tính đúng đắn của quyết định dù nó đã được ban hành 3 Linh hoạt trong cách làm việc với các đối tác và nhân viên có phong cách khác nhau 4 Có khả năng điều chỉnh hành vi và phản ứng nhanh nhiều tình huống của công việc 5 Không đổ lỗi cho người khác 6 Tự nhận lỗi khi vi phạm bất kỳ quy định nào của công ty và có trách nhiệm sửa sai 7 Có ý thức trách nhiệm trong từng công việc được giao 8 Truyền đạt chính xác những thông điệp của lãnh đạo 9 Không lợi dụng vị trí để tư lợi cá nhân 10 Động viên người khác khi thấy họ thất vọng và nhụt ý chí 11 Có thể phán đoán được trạng thái tinh thần của người khác thông qua hành động và giọng nói 12 Gương mẫu chấp chấp hành nội qui, qui chế của khách sạn 13 Tôn trọng và có ý thức xây dựng văn hóa khách sạn 14 Tôn trọng giá trị cá nhân của lãnh đạo và nhân viên trong khách sạn 15 Ủng hộ các ý tưởng sáng tạo và độc đáo của nhân viên 16 Nhìn nhận trở ngại như những cơ hội cho sự thay đổi sáng tạo 17 Có khả năng xác định mục tiêu và tầm nhìn trong dài hạn cho khách sạn 18 Xác định rõ ràng vị thế mong muốn trong tương lai cho khách sạn 19 Xác lập những năng lực cạnh tranh cần có cho khách sạn trong tương lai 20 Tìm kiếm các cơ hội và thách thức để thử nghiệm khả năng của bản thân 21 Tìm kiếm cách thức đổi mới sáng tạo để cải thiện khách sạn 22 Khuyến khích mọi người tìm ra các thức mới, đổi mới trong công việc 23 Chấp nhận rủi ro ngay cả khi tiềm ẩn nguy cơ thất bại 24 Trao đổi về những khả năng có thể ảnh hưởng tới thực hiện mục tiêu của khách sạn 25 Khuyến khích mọi người chia sẻ ước vọng cho tương lai 26 Truyền bá lòng nhiệt tình và thiện chí trong công việc cho mọi người 27 Truyền bá đến mọi người niềm tin vững chắc về mục đích chung của khách sạn 28 Khuyến khích cá nhân có khả năng tự ra quyết định 29 Ý thức phát triển mối quan hệ với những người Giám đốc cùng làm 30 Đối xử với mọi người bằng sự quan tâm thực sự 31 Chắc chắn về tính chính xác của kế hoạch, tính khả thi đối với mục tiêu của khách sạn và thiết lập tiêu chí đo lường cho các công việc được thực hiện 32 Tạo điều kiện cho các cá nhân trưởng thành trong công việc qua rèn luyện, học hỏi 33 Nhận thức rõ ràng về triết lý lãnh đạo của mình 34 Thuân thủ các cam kết và giữ lời hứa 35 Đưa ra tiến trình đạt được mục tiêu rõ ràng 36 Có hiểu biết sâu rộng về đặc thù kinh doanh của ngành khách sạn 37 Có kinh nghiệm và khả năng tiếp thu kiến thức mới trong ngành kinh doanh khách sạn 38 Có khả năng tạo ra việc làm và tìm người phù hợp để làm tốt việc đó thông qua động viên khuyến 39 Thực hiện tốt quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện Nguồn: Tự tác giả tổng hợp 1504
5. INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020 ICYREB 2020 Các biến bị loại sau khi kiểm tra độ tin cậy của thang đo gồm: q1.10 - ý thức và quan tâm tới tín hiệu phi ngôn ngữ của người khác, q1.17 – chủ động khởi xướng và thực hiện sự đổi mới trong khách sạn. Thang đo kiến thức chung về lãnh đạo khách sạn - KNOW: được đo lường bởi 2 nhóm kiếm thức (bảng 5) Bảng 5: Độ tin cậy của thang đo kiến thức chung về lãnh đạo khách sạn - KNOW Kiến thức chung về lãnh đạo khách sạn Cronbach’s Alpha N of Items Kiến thức chuyên môn 0.819 3 Kiến thức lãnh đạo 0.788 3 Nguồn: Phân tích của nhóm tác giả Các biến bị loại sau khi kiểm tra độ tin cậy của thang đo gồm: q2.1 - Có kiến thức chung tốt về ngành du lịch, q2.4 - làm tốt quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát đánh giá và điều chỉnh. Thang đo hành động lãnh đạo - DO: được đo lường bởi 5 khía cạnh. Hệ số Cronbach’s alpha của 5 khía cạnh (bảng 6). Các biến bị loại sau khi kiểm tra độ tin cậy của thang đo gồm: q3.7 - dám chấp nhận rủi ro ngay cả khi tiềm ẩn nguy cơ thất bại. Bảng 6: Độ tin cậy của thang đo hành động lãnh đạo - DO Hành động lãnh đạo Cronbach’s Alpha N of Items Định hướng chiến lược cho khách sạn 0.734 3 Chấp nhận thử thách 0.679 4 Tạo dựng được sự chia sẻ và truyền nhiệt huyết cho nhân 0.904 4 Phát triển nhân viên 0.829 3 Làm gương cho cấp dưới 0.866 5 Nguồn: Phân tích của nhóm tác giả Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA: Để đánh giá xem phương pháp phân tích nhân tố khám phá có thực sự phù hợp để phân tích không, tác giả sử dụng kiểm định KMO và Bartlett’s. Trong phân tích nhân tố khám phá, chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0.5 đến 1 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu. Với thang đo đầu tiên về tố chất lãnh đạo, kiểm định KMO và Bartlett’s thấy rằng: phân tích nhân tố 18 biến quan sát thuộc bộ thang đo cho thấy chỉ số KMO cao (0,839) với mức ý 1506
6. INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020 ICYREB 2020 Y=1.814 + 0.319 BE + 0.046 KNOW + 0.535 DO Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết mô hình hồi quy với 3 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc được trình bày trong bảng 8. Bảng 8: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết Giả thuyết Kết quả H1: Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao Hà Nội có ảnh hưởng Chấp nhận thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp H2: Kiến thức lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao Hà Nội có ảnh hưởng Chấp nhận thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp H3:Hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao Hà Nội có ảnh hưởng Chấp nhận thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Nguồn: Phân tích của nhóm tác giả 5. Kết luận chung về thực trạng năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội Cùng với số liệu thu thập thứ cấp thu thập được và kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp nêu trên từ các nhà quản trị khách sạn 5 sao tại Hà Nội, tác giả rút ra một số kết luận về thực trạng năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội như sau: - Trình độ học vấn của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội đang đạt trình độ tốt, chủ yếu CEO khách sạn 5 sao có trình độ đào tạo đại học và một số ít đã được đào tạo sau đại học. CEO khách sạn được đào tạo ở các chuyên ngành đa dạng. Số được đào tạo về kinh tế và quản trị kinh doanh chiếm quá nửa (54,9%), điều này được đánh giá có ảnh hưởng tích cực đến năng lực lãnh đạo và điều hành của các CEO (kết quả này cũng đáng khích lệ so với đánh giá chung về tình hình đội ngũ CEO khách sạn nói chung, số CEO có kiến thức về quản trị kinh doanh chỉ khoảng 30%). Tuy nhiên, thực tế đáng báo động là 90% số CEO khách sạn 5 sao được hỏi cho rằng họ không được đào tạo bài bản về nghề CEO mà chủ yếu là dựa vào chuyên ngành được đào tạo của bản thân, kinh nghiệm và khả năng tự học hỏi. - CEO có kinh nghiệm quản lý và điều hành 5 năm chiếm tỉ lệ nhiều nhất (17,2%), tiếp đó là đến số CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành 3 năm, 2 năm, 4 năm, 6 năm và 10 năm. Trên bình diện chung, có 39.6 % CEO khách sạn 5 sao có kinh nghiệm quản lý điều hành dưới 5 năm; 43,4% CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành từ 5 đến 10 năm và 17% CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành trên 10 năm. - CEO hiểu và nhận thức rõ vai trò vị trí của mình trong doanh nghiệp đặc biệt là nhận diện rõ mình là ai và có trách nhiệm ra sao với các đối tác có liên quan trong và ngoài doanh nghiệp. - Các tố chất lãnh đạo quan trọng của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao Hà Nội được nhận diện gồm: thích ứng và linh hoạt, sự nhạy cảm/đồng cảm, đáng tin cậy, dám chịu trách nhiệm, có đạo đức, sáng tạo. Cụ thể: + Tố chất thích ứng và linh hoạt là tố chất được đánh giá cao nhất của các CEO khách sạn. 1508
7. INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020 ICYREB 2020 quản trị, cách thức động viên khuyến khích các kiến thức tổng quát khác như chính trị, văn hoá, xã hội, Vì vậy mà với kiến thức chung có thể không có nhiều ý nghĩa khi xem xét đến các khía cạnh trong năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội. Xét một cách tổng thể, tố chất và hành động lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội và có tác động thuận chiều đến kết quả hoạt động của khách sạn. So sánh từ kết quả phân tích dữ liệu hành động lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất, tiếp đó đến tố chất lãnh đạo và ảnh hưởng ít nhất là kiến thức lãnh đạo. Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố này đến kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn có ý nghĩa cao (R điều chỉnh bằng 0.787 hay 78.7%). Nói về năng lực của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội thấy có những vấn đề cần lưu tâm như sau: Thứ nhất, thành phần đầu tiên trong mô hình nghiên cứu nhóm tác giả chỉ dừng lại ở kiến thức chuyên môn về du lịch và kiến thức chung về lãnh đạo với những hiểu biết cơ bản mang tính khái niệm như lãnh đạo là gì, các hoạt động chính trong lãnh đạo Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả đã chỉ ra kiến thức lãnh đạo của CEO có quan hệ thuận chiều tới kết quả hoạt động của khách sạn, mức ảnh hưởng nhỏ nhưng cần phải xét đến trong mối quan hệ hình thành năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn. Cần có những kiểm chứng kỹ hơn và đầy đủ hơn về kiến thức lãnh đạo của CEO và mối liên hệ của nó tới kết quả hoạt động của khách sạn. Ví dụ như : thang đo về kiến thức cần xác định rõ các loại kiến thức lãnh đạo cơ bản nào (kiến thức về hành vi ứng xử, cách tạo động lực, cách truyền đạt thông tin, cách xây dựng và lan toả tầm nhìn của khách sạn ) và kiến thức lãnh đạo nào mang tính đặc thù trong bối cảnh môi trưởng nội bộ và bên ngoài của khách sạn Hà Nội (thấu hiểu tâm tư nguyện vọng của cán bộ nhân viên khách sạn, lối ứng xử văn hoá kính trên nhường dưới, biết kiềm chế cảm xúc trong các mối quan hệ, vấn đề trách nhiệm và tự chịu trách nhiệm, nhận lỗi, đổ lỗi ) Thứ hai, thành phần DO trong mô hình nghiên cứu được nhóm tác giả nhấn mạnh. Kết quả nghiên cứu của tác giả về cơ bản thống nhất với những nghiên cứu định lượng của Carpenter và cộng sự (2004), Ostroff (1992), Malik, Khuda Bakhsh; Hussain, Liaquat; Ali, Umar; Ali, Muham- mad (2011) cho rằng hành động lãnh đạo của CEO có mối liên hệ trực tiếp với kết quả hoạt động của khách sạn. Kết quả kiểm định cho thấy trong ba yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO thì hành động lãnh đạo của CEO tác động thuận chiều đến kết quả hoạt động của khách sạn và có ảnh hưởng mạnh nhất. So với đề tài của Trần thị Vân Hoa (2011) là một trong những đề tài tiếp cận gần với đề tài của nghiên cứu này, tác giả đã chỉ ra được mức độ ảnh hưởng của tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo cũng như hành động lãnh đạo của CEO khách sạn – một lĩnh vực cụ thể tới kết quả hoạt động của khách sạn. Thứ ba, kết quả nghiên cứu cho thấy CEO không nên chủ quan với những tố chất lãnh đạo vốn có của mình, CEO phải không ngừng học hỏi, trang bị kiến thức, rèn luyện tố chất và thể hiện những tố chất ấy một cách chuyên nghiệp, linh hoạt và điều quan trọng là CEO có thể “chuyển hoá” các tố chất và kiến thức lãnh đạo của mình thành hành động lãnh đạo cụ thể. Nghiên cứu của tác giả cũng mở ra một gợi ý khi nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của CEO: làm thế nào 1510
8. INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020 ICYREB 2020 11. Buergermeister, J. (1983). Assessment of the Educational Skills and Competencies Needed By Beginning Hospitality Managers. Journal of Hospitality & Tourism Research, 8(1), 38-53. 12. Brownell, J., 2008. Leading on land and sea: competencies and context. International Journal of Hospitality Management 27, 137–150. 13. Canella Jr., A. A., & Monroe, M. J. (1997). Contrasting perspectives on strategic lead- ers: Toward a more realistic view of top managers. Journal of Management, 23, 213 – 237 14. Chung-Herrera, B. G., Enz, C. A., & Lankau, M. J. (2003), Grooming future hospitality leaders: A competencies model, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 44(3), 17-25. [15. Donald J. Campbell, Gregory J. Dardis, The “Be, Know, Do” Model of leader Devel- opment, Human Resource Planning, vol 27, no.2 16. Doh, J. P (2003), Can leadership be taught? Perspectives from management educators, Academy of Management Learning and Education 2, no.1, p 54–67. 17. Horng Jeou-Shyan (2011), Competency analysis of top managers in the Taiwanese hotel industry, International Journal of Hospitality Management, Volume 30, Issue 4, December 2011, Pages 1044-1054 18. Johanson M., Ghiselli R., Linda J. Shea & Chris R. (2011), Changing Competencies of Hospitality Leaders: A 25-Year review, Journal of Hospitality & Tourism Education, 23:3, 43-47 19. Kay, C., Moncarz, E., (2007) Lodging management success: Personal antecedents’ achievement, KSAs and situational influencers, International Journal of Hospitality Management 26, 33–48. 20. Kay, C., Russette, J., (2000) Hospitality-management competencies: identifying man- ager’s essential skills, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 41, 52–63. 21. Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organizations. New York, NY: Wiley. 22. Kouzes, JM and Posner, Bz (2002), the leadership challenge, San Francisco: Jossey- Bass. Kouzes & Posner, 1993, Visionary leadership 23. Naree Weerakit (2007), Leadership competencies required for future hotel general man- agers’ success in Thailand, Proquest Imformation & Learning Company. 24. Nelson, A., & Dopson, L. (2001). Future of Hotel Education: Required skills and knowl- edge for graduates of U.S. hospitality programs beyond the year 2000 – Part I. Journal of Hospi- tality & Tourism Education, 13(5), 58-64. 25. Raybould, M., & Wikins, H. (2006), Generic Skills for Hospitality Management: A Comparative Study of Management Expectations and Student Perceptions, Journal of Hospitality & Tourism Management, 13(2), 177-188. 1512