Đề tài Tổng quan nghiên cứu và đề xuất mô hình năng lực lãnh đạo đối với ceo khách sạn 4 - 5 sao - Hoàng Thị Thu Trang

Nội dung text: Đề tài Tổng quan nghiên cứu và đề xuất mô hình năng lực lãnh đạo đối với ceo khách sạn 4 - 5 sao - Hoàng Thị Thu Trang

1. 106 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 thuận chiều giữa năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản trị cấp cao với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Waldman, Javidan & Varella (2004) cho rằng “ngày càng có xu hướng chứng minh được rằng kết quả doanh nghiệp tốt hay không tốt là do hành động của những nhà quản trị cấp cao của họ”. Với các khách sạn cao cấp (4,5 sao), người CEO cũng người có tầm ảnh hưởng và có vai trò vô cùng quan trọng quyết định sự thành công của khách sạn. Hiện nay, rất nhiều khách sạn 4 - 5 sao vì thiếu nhân sự trong nước đảm bảo tiêu chuẩn, yêu cầu về năng lực nên đành lựa chọn thuê giám đốc điều hành (CEO) nước ngoài với chi phí rất cao. Theo quan điểm tiếp cận của các nhà nghiên cứu, các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn cũng chia thành: tố chất lãnh đạo, kiến thức chung về lãnh đạo và hành động lãnh đạo của CEO. Về phía cơ quan quản lý nhà nước về du lịch, Tổng cục Du lịch cũng đã đưa ra tiêu chuẩn nghề về quản lý khách sạn, trong đó có đề cập đến 18 năng lực cần thiết để quản lý điều hành chung khách sạn cao cấp – cấp chứng chỉ bậc 5 (VTOS, 2015). Tuy nhiên, do tiếp cận của hệ thống chứng chỉ này là tiếp cận đào tạo nghề nên tập trung vào xác định năng lực theo các kỹ năng cần có. Như vậy, việc xác định từng yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO đáp ứng yêu cầu lãnh đạo khách sạn – một ngành kinh doanh khá đặc thù hiện nay chưa thực sự rõ ràng. Với nghiên cứu này, tác giả mong muốn thông qua tổng quan nghiên cứu để hình thành mô hình năng lực lãnh đạo cho các CEO khách sạn 4 - 5 sao gắn với bối cảnh Việt Nam trong thời đại hội nhập. Dữ liệu được sử dụng chủ yếu là dữ liệu thứ cấp được tác giả thu thập được từ các nguồn đáng tin cậy. Thông qua kỹ thuật tổng hợp, phân tích và so sánh, tác giả đưa ra đề xuất về mô hình năng lực CEO khách sạn 4 - 5 sao Việt Nam. 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2.1 Kinh doanh khách sạn và khách sạn 4 - 5 sao Thuật ngữ “hotel”- khách sạn có nguồn gốc từ tiếng Pháp. Qua nhiều giai đoạn, đến sau đại chiến thứ hai, sự phát triển mạnh mẽ của hoạt động du lịch càng tạo ra sự khác biệt trong nội dung của khái niệm khách sạn. Nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn của Morcel Gotie định nghĩa: “Khách sạn là nơi lưu trú tạm thời của các du khách. Cùng với các buồng ngủ còn có các nhà hàng với nhiều chủng loại khác nhau”. Trong thông tư số 01/2001/TT-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP ngày 24/8/2000 của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch đã nêu: “Khách sạn (hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”. Hoặc theo tiêu chuẩn quốc gia về xếp hạng khách sạn năm 2015 (TCVN 4391:2015), “Khách sạn là cơ sở lưu trú du lịch được xây dựng thành khối, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách”. Do nghiên cứu này đề cập đến khách sạn 4 - 5 sao theo phân hạng. Do vậy, tác giả sử dụng khái niệm theo TCVN 4391:2015. Sơ khởi hoạt động kinh doanh khách sạn ban đầu chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đảm bảo chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó, cùng với sự phát triển về nhu cầu của khách du lịch, khách sạn tổ chức thêm hoạt động kinh doanh ăn uống phục vụ nhu cầu của khách.
2. 108 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 2.3 Năng lực và năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 4 - 5 sao Năng lực (cá nhân) theo Ngô Quý Nhâm (2015) đươc hiểu là khả năng ứng dụng kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân khac để thực hiện thành công một nhiệm vụ, vị trí, một công việc hoặc một chức năng cụ thể. Khung năng lực (competency model) là một công cụ mô tả trong đo xac định các yêu câu về kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân khác để thực hiện các nhiệm vụ trong một vị trí, một công việc hay một ngành nghề. Theo tác giả, khung năng lực bao gôm 5 nhóm năng lực: năng lực cá nhân nền tảng, năng lực làm việc hiệu quả, năng lực nền tảng nganh, năng lực chuyên môn va năng lực quản lý. Trong nghiên cứu của mình, tác giả cũng cho rằng năng lực quản lý là nhóm năng lực cần thiết với các nhà lãnh đạo. Nhóm này bao gôm các kỹ năng quản lý cơ bản như lập kê hoach và tổ chức, ra quyêt định, quản ly va đanh gia hiệu quả công việc và nhóm kỹ năng cao hơn như tư duy va quản lý chiên lươc, quản ly thay đổi, ủy quyền/phân quyền, lãnh đao, tao động lực va thúc đẩy, huấn luyện, phát triển nhân viên Môi vị trí quản lý khác nhau không nhất thiêt phải cân tất cả các kỹ năng nay ma có thể là một tổ hơp kỹ năng quản lý khác nhau. Nghiên cứu này giúp cho tác giả có một tiếp cận mới trong việc xác định năng lực. Trong giáo trình Tâm lý quản trị kinh doanh, Hoàng Văn Thành và cộng sự (2016) cho rằng năng lực cá nhân theo 3 mức độ: năng lực, tài năng và thiên tài. Năng lực lãnh đạo gồm năng lực tổ chức và năng lực sư phạm. Trong đó, năng lực tổ chức được hình thành từ tính khí của nhà lãnh đạo. Người lãnh đạo có năng lực tổ chức cần có khả năng dự đoán tâm lý người khác, có khả năng giao tiếp, có khả năng tư duy thực tế, óc tưởng tượng, tính kiên định, lòng dũng cảm, ý thức tự chủ. Các tác giả cũng cho rằng những phẩm chất cần có của nhà lãnh đạo là có phẩm chất về tư tưởng, chính trị, đạo đức, tác phong, có tính nguyên tắc, nhạy cảm, đúng mực, tự chủ và có văn hóa, có sự đòi hỏi cao với người dưới quyền. Dưới góc tiếp cận của mình là xác định các đặc điểm năng lực dưới góc độ tâm lý, các tác giả đã xác định được các yếu tố cấu thành năng lực của nhà lãnh đạo nói chung. Với đặc thù của nghiên cứu này, tác giả lựa chọn khái niệm năng lực cá nhân là khả năng ứng dụng kiến thức, kỹ năng, khả năng, thái độ, hành vi và các đặc điểm cá nhân khac để thực hiện thành công một nhiệm vụ, vị trí, một công việc hoặc một chức năng cụ thể. Khái niệm này giúp tác giả dễ tiếp cận hơn đến các yếu tố cấu thành năng lực cá nhân và tiếp theo đây là năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 4 - 5 sao. Từ trước đến nay, khi nói đến năng lực lãnh đạo cũng có nhiều quan điểm khác nhau. Năng lực lãnh đạo là thước đo khả năng và kết quả hoàn thành nhiệm vụ lãnh đạo tập thể của người lãnh đạo (Hoàng Văn Thành, 2016). Hoặc theo tổng hợp của Doh, J.P và cộng sự (2003), cho rằng có những quan điểm như: - Năng lực lãnh đạo là khả năng tạo ra động lực và hứng khởi cho bản thân, sau đó truyền sự hứng khởi cho người khác. - Năng lực lãnh đạo là tổng hợp các tố chất, kiến thức, hành vi thái độ và kỹ năng mà nhà lãnh đạo cần có để hoàn thành nhiệm vụ của mình. - Năng lực lãnh đạo là khả năng của cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy và khiến người khác cống hiến vì hiệu quả và thành công của tổ chức.
3. 110 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 BKD cũng nhấn mạnh vào việc phát triển năng lực thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và năng lực giải quyết vấn đề, kết nối và truyền bá tâm nhìn và giá trị của tổ chức hay phát triển nhận thức. Mô hình BKD cũng nhấn mạnh vào giá trị, đặc tính và tố chất của cá nhân các lãnh đạo trong khi các tiếp cận về nâng cao năng lực lãnh đạo trước đó hướng trọng tâm vào toàn bộ tổ chức. Theo đó những giá trị nhất định được nhận biết trong tổ chức, những người lãnh đạo này thường có khuynh hướng áp đặt nó trở thành giá trị và văn hóa của tổ chức. Ngược lại, người lãnh đạo theo mô hình BKD chia sẻ những định hướng giúp cá nhân tự ra quyết định trên cơ sở các nguyên tắc nhất định. Ngoài ra, BKD cũng được áp dụng ở cấp độ tổ chức nhằm xây dựng khung năng lực cơ bản cho các cương vị lãnh đạo và định hướng nâng cao năng lực lãnh đạo cho các cá nhân ở các cương vị đó thông qua việc trả lời câu hỏi “cái gì” và “như thế nào”. Trong đó, “cái gì” hàm ý tới các tố chất cá nhân lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo “KNOW” và “như thế nào” hàm ý tới các hành động lãnh đạo “DO”. Trên cơ sở này tổ chức sẽ lựa chọn tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo phù hợp. Như vậy, nghiên cứu này đã chỉ ra được mô hình năng lực phù hợp để phát triển cho lãnh đạo. Tuy nhiên, mô hình này chưa được áp dụng và cân nhắc đến yếu tố đặc thù ngành nghề để xác định các nhân tố trong “Be, Know, Do” phù hợp. Ngoài hai mô hình trên, cũng đã có một số nghiên cứu đề cập đến từng phần riêng lẻ của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo, điển hình nhất là Bass với nhiều nghiên cứu khác nhau. Các nghiên cứu này chỉ ra, tổng quan khá chi tiết các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của nhà quản lý. Dựa trên các tài liệu tiếp cận được, tác giả tổng hợp được các đặc trưng cấu thành năng lực lãnh đạo theo quan điểm của Bass. Trước năm 1970, có 24 đặc trưng nhưng sau năm 1980, quan điểm này có sự điều chỉnh, chỉ còn 20 đặc trưng (bảng 3.1). Các đặc trưng này cũng là một cơ sở khá quan trọng, vì xét ở góc độ nào đó, có thể phân nhóm các đặc trưng này thành các nhóm năng lực phù hợp cấu thành nên năng lực lãnh đạo của CEO. Theo quan điểm của Zaccaro (2001), kiến thức lãnh đạo được chia thành 4 nhóm: Kiến thức kinh doanh cơ bản (có năng lực nhận thức); Kiến thức xã hội (có năng lực giao tiếp và thích nghi); Am hiểu chuyên môn về ngành du lịch, khách sạn (có năng lực nghề nghiệp) và Có khả năng tiếp nhận và xử lý thông tin một cách nhanh chóng (có năng lực chiến lược). Trong đó năng lực nhận thức được đánh giá qua khả năng nghe, nói, đọc viết, học hỏi và suy xét. Năng lực xã hội được đánh giá qua khả năng hòa hợp (điều chỉnh hành vi phù hợp với người xung quanh), đàm phán (rút ngắn khoảng cách về sự bất đồng) và thúc phục (các quan điểm chưa đúng và phù hợp). Năng lực nghề nghiệp được giải thích bằng khả năng phân tích, quản trị nhân sự, quản trị tài chính và quản trị yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Bảng 3.1: Các đặc trưng về năng lực lãnh đạo theo quan điểm của Bass và cộng sự STT/GĐ Trước năm 1970 Sau năm 1980 - 2008 1 Kỹ năng chuyên môn Năng lực chuyên môn 2 Thân thiện với cộng đồng xã hội Năng lực lãnh đạo chuẩn 3 Khả năng giao tiếp xã hội Năng lực ra quyết định 4 Kỹ năng hành chính Năng lực truyền thông hiệu quả 5 Kỹ năng duy trì nhóm làm việc hiệu quả Năng lực trao quyền 6 Khả năng kiểm soát và cân bằng cảm xúc Năng lực phối hợp hiệu quả
4. 112 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 các CEO thường quá tải công việc; Các DN chưa có chính sách hỗ trợ kinh phí cho các CEO đi học ở các lớp bồi dưỡng bên ngoài; Tổng công ty/công ty thành viên cũng chưa tạo được môi trường học tập thực sự, chưa tạo được những diễn đàn để các CEO có thể trao đổi, học tập kinh nghiệm lẫn nhau; Nhà nước chưa có chính sách hỗ trợ, khuyến khích cho việc ra đời cơ sở đào tạo CEO. Từ đó, đề tài cũng đưa ra các gợi ý giải pháp để nâng cao năng lực đội ngũ giám đốc điều hành của DNTMNN Việt Nam. Như vậy, đề tài tiếp cận năng lực đội ngũ giám đốc điều hành của doanh nghiệp thương mại nhà nước theo mô hình ASK của Benjamin Bloom (1956). Đề tài đã vận dụng mô hình này để xây dựng mô hình năng lực phù hợp với đội ngũ CEO trong DNTMNN. Theo Trần Thị Vân Hoa (2011), điều quan trọng để nâng cao năng lực lãnh đạo đó là xác định khoảng cách giữa “có” và “cần” trong năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam. Đề tài dựa trên mô hình ASK để đưa ra tiêu chí và đánh giá năng lực lãnh đạo. Theo cách viết của tác giả có một số phần kỹ năng lãnh đạo bị chồng lấn và chưa tách bạch với kỹ năng quản trị. Trong nghiên cứu khảo sát 230 giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ của Việt Nam, Lê Quân và cộng sự (2012) đã dựa trên mô hình ASK để đánh giá năng lực của họ. Nghiên cứu đã kế thừa các nghiên cứu trước đó và xác định được 26 nhóm năng lực cần thiết của CEO trong doanh nghiệp nhỏ. Thông qua việc điều tra bằng bảng hỏi trực tuyến với cách chọn mẫu điển hình theo nhóm ngành và nhóm sở hữu điển hình của loại hình doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam, nghiên cứu chỉ ra được mô hình ASK tiêu biểu cho các CEO của doanh nghiệp nhỏ Việt Nam. Phẩm chất tiêu biểu gồm: Bao quát, kiên nhẫn, mạo hiểm/quyết đoán, sáng tạo và thích nghi. Kỹ năng tiêu biểu là kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng tư duy, kỹ năng xây dựng đội nhóm, kỹ năng tạo dựng quan hệ và kỹ năng lập kế hoạch. Kiến thức tiêu biểu gồm chiến lược kinh doanh, kế toán/tài chính, quản trị nhân sự, marketing và ngành nghề kinh doanh. Bên cạnh đó, nghiên cứu đã xác định được những điểm yếu nhất định của các chủ doanh nghiệp nhỏ về kiến thức, kỹ năng cũng như phẩm chất cần thiết để điều hành doanh nghiệp. Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ tập trung đánh giá năng lực điều hành chung mà chưa đi sâu vào năng lực lãnh đạo của nhà quản trị. Một nghiên cứu khác, cũng khá tương đồng với nghiên cứu trên là của tác giả Trần Kiều Trang (2012). Luận án đã hệ thống hóa một số lý luận liên quan đến phát triển năng lực quản lý của đội ngũ chủ doanh nghiệp nhỏ như khái niệm chủ doanh nghiệp, hoạt động quản lý của chủ doanh nghiệp, yếu tố cấu thành và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực đội ngũ chủ doanh nghiệp. Luận án tiếp cận năng lực của chủ doanh nghiệp theo mô hình ASK. Luận án sử dụng phương pháp duy vật biện chứng để nhìn nhận và phân tích vấn đề, đối tượng nghiên cứu là năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ, dữ liệu nghiên cứu trong giai đoạn 2005-2010. Một nghiên cứu khác lại tiếp cận mô hình năng lực lãnh đạo dựa trên mô hình BKD của Donald Campbell và cộng sự. Nghiên cứu này đánh giá năng lực CEO Việt Nam dựa trên so sánh đánh giá của bản thân CEO và những người “sát sườn”. Mô hình được xác lập gồm: Kiến thức chung của lãnh đạo (5 biến độc lập), hành động của lãnh đạo (30 biến độc lập) và tố chất lãnh đạo (17 biến độc lập). Mẫu khảo sát của nghiên cứu gồm 419 người. Sau khi phân tích định lượng nghiên cứu đưa ra hàm hồi quy “Kết quả hoạt động của doanh nghiệp = 0.167 + 0.37 tố chất CEO + 0.121 kiến thức CEO + 0.49 hành động CEO”. Nghiên cứu kết luận rằng hành động của lãnh đạo ảnh hưởng lớn kết quả của doanh nghiệp - chỉ số beta là 0.49. Nghiên cứu của Trần Thị Phương Hiền (2014) cũng chỉ ra 4 giải pháp để nâng cao năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam.
5. 114 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 Tố chất lãnh đạo của CEO khách sạn 4,5 sao (BE) NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO Kiến thức lãnh đạo của CEO CỦA CEO KHÁCH SẠN khách sạn 4,5 sao (KNOW) 4, 5 SAO Hành động lãnh đạo của CEO khách sạn 4,5 sao (DO) Nguồn: Đề xuất của tác giả Hình 4.1 Mô hình đề xuất về năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 4 - 5 sao Trong mô hình nêu trên, khái niệm năng lực lãnh đạo của CEO đã được trình bày ở mục 1.3 nêu trên. Các thành tố còn lại của năng lực lãnh đạo của CEO được lý giải cụ thể như sau: Tố chất lãnh đạo là những tính cách cá nhân đặc thù cần thiết để tạo điều kiện cho cá nhân CEO để có thể lôi cuốn, gây ảnh hưởng, khiến cho người lao động nghe và làm theo. Mặc dù, trong nhiều nghiên cứu đã chứng minh có khá nhiều các đặc tính khác nhau đều là nền tảng của tố chất của CEO. Vì vậy, với nghiên cứu của mình và đặc thù của ngành khách sạn, tác giả đề xuất một số các yếu tố tạo nên tố chất của lãnh đạo, phù hợp đặc thù lãnh đạo khách sạn 4 - 5 sao (bảng 4.1). Bảng 4.1: Các tố chất lãnh đạo cho CEO khách sạn 4 - 5 sao được đề xuất STT Tố chất Nguồn 1 Có tầm nhìn Zaccaro (2004), Bass (2008) 2 Có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng Bass (2008) 3 Thích ứng và linh hoạt Bass (2008) 4 Dám chịu trách nhiệm Bass (2008) 5 Đáng tin cậy Bass (2008) 6 Sự nhạy cảm/đồng cảm Bass (2008), Zaccaro (2004) – thông minh cảm xúc. 7 Có đạo đức, liêm chính Bass (2008) 8 Sáng tạo Zaccaro (2004), Nguồn: Đề xuất của tác giả Trong các tố chất này, tác giả đề cao tố chất nhạy cảm/đồng cảm – hay thông minh cảm xúc. Vì GM khách sạn khác với doanh nghiệp, họ có thể phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Họ cũng cần có tương tác rất nhiều với người lao động ở mọi vị trí. Việc nắm bắt cảm xúc của đối tượng giao tiếp và xử lý một cách tinh tế giúp tạo sự thỏa mãn cho mọi đối tượng họ giao tiếp và tạo động lực cho nhân viên, làm bằng tâm huyết và tạo giá trị có tính cá nhân hóa cao với khách hàng. Kiến thức lãnh đạo của CEO là những hiểu biết của lãnh đạo được tích lũy qua quá trình được đào tạo và tự đào tạo của CEO. Kiến thức cũng được phân loại đa dạng như tố chất lãnh đạo của CEO. Với bài viết này, tác giả đồng tình với kết luận của Trần Thị Vân Hoa (2011) về mối quan hệ thuận chiều giữa kiến thức và kỹ năng lãnh đạo, cũng đã được chứng minh trong nghiên cứu của Zaccarro và cộng sự (2000). Bài viết sẽ kế thừa các kiến thức lãnh đạo của nghiên cứu trên, nên chỉ xét đến kiến thức lãnh đạo chung và bổ sung thêm một số nhóm kiến thức đặc thù thuộc về du lịch, kinh doanh khách sạn (bảng 4.2). Với nhóm này, tác giả bổ sung thêm kiến thức về công nghệ, vì
6. 116 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 Ngoài những hành động dựa trên nghiên cứu trước đây, tác giả cũng căn cứ vào đặc thù của khách sạn và yêu cầu của Tổng cục Du lịch để bổ sung thêm 05 nhóm hành động cần thiết cho CEO khách sạn. Các nhóm này liên quan đến việc điều hành khách sạn. Đối với ngành khách sạn, nhân sự được coi như là khách hàng nội bộ, quyết định thành công và sự bền vững doanh nghiệp. Vì thế, các kỹ năng liên quan đến quản trị nhân sự thực sự rất quan trọng. Bên cạnh đó, ngành dịch vụ có đặc thù sản xuất và tiêu dùng đồng thời, sai sót dễ dàng xảy ra và bị khách hàng phát hiện. Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng và giúp nhân viên ‘làm đúng ngày từ đầu’ thì việc thiết lập một quy trình làm việc chuẩn thực sự rất cần thiết. Khác biệt bằng nhân sự, đặc biệt là người lãnh đạo là một trong những công cụ cạnh tranh rất mạnh mà khách sạn 4 - 5 sao cần có trong bối cảnh hiện nay. 5. KẾT LUẬN Ngành kinh doanh khách sạn là một ngành đang được nhiều người quan tâm, mong muốn đầu tư trong tương lai. Vì nhu cầu du lịch đang tăng lên theo cấp số nhân do áp lực về môi trường làm việc ngày càng tăng. Tuy nhiên, việc đầu tư hàng trăm ngàn tỉ đồng đối với các khách sạn cao cấp đặt ra những thách thức khá lớn với các doanh nghiệp trong lựa chọn nhà điều hành phù hợp cho mình. Để đảm bảo nguồn vốn kinh doanh mình của mình, họ cần đảm bảo về hiệu quả kinh doanh trong ngắn và dài hạn. Muốn làm được điều đó, họ cần có những CEO có năng lực lãnh đạo tốt. Xuất phát từ dữ liệu thứ cấp, tác giả đề xuất mô hình năng lực lãnh đạo cho CEO khách sạn dựa trên mô hình BE-KNOW-DO của Donald J. Campbell, có điều chỉnh thành tố cho phù hợp với ngành kinh doanh và yêu cầu quản lý doanh nghiệp ở quy mô khá lớn. Nghiên cứu được thực hiện với mong muốn có giá trị tham khảo cho các nhà nghiên cứu, bên cạnh việc gợi ý cho các khách sạn 4 - 5 sao trong lựa chọn giám đốc điều hành phù hợp, giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển trong thời gian tới. Tài liệu tham khảo: Tiếng Việt [1] Phạm Công Đoàn (2010), Nâng cao năng lực đội ngũ giám đốc điều hành trong các doanh nghiệp thương mại nhà nước hiện nay, Đề tài cấp Bộ [2] Trần Thị Phương Hiền (2014), Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội), Luận án tiến sĩ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. [3] Trần Thị Vân Hoa (2011), Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Đề tài khoa học cấp bộ, ĐH Kinh tế Quốc dân. [4] Ngô Quý Nhâm (2015), Khung năng lực và ứng dụng trong quản trị nhân sự, Kỷ yếu hội thảo thường niên HRA “Khung năng lực – Xu hướng ứng dụng trong bối cảnh hội nhập”. [5] Lê Quân, Nguyễn Quốc Khánh (2012), “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành của doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK”, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội. [6] Trần Kiều Trang (2012), Phát triển năng lực quản lý của đội ngũ chủ doanh nghiệp nhỏ Việt Nam trong giai đoạn hiện nay – Nghiên cứu điển hình trên địa bàn Hà Nội, Luận án tiến sỹ, ĐH Thương mại [7] Hoàng Văn Thành (2016), Tâm lý quản trị kinh doanh, NXB Thống kê [8] Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 4391:2015 Khách sạn - Xếp hạng, TCVN 4391:2015, ban hành 2015